Gdy w jednym zespole spotykają się silver tsunami i generacja alfa

Wielopokoleniowość rynku pracy jest faktem. Możemy udawać, że tak nie jest lub - wręcz przeciwnie - świadomie budować zróżnicowane zespoły, które będą efektywniej realizować swoje cele. Jednak aby to osiągnąć, warto przygotować organizację i jej liderów do zarządzania zespołem różnorodnym wiekowo. Należy stworzyć odpowiednie warunki do współpracy silver tsunami z generacją alfa.

Od wielu lat jednym z najważniejszych wyzwań managerów i specjalistów ds. HR pozostaje utrzymanie zaangażowania pracowników. Jeszcze silniej wyeksponowało to pojawienie się na rynku pracy „zetek”, którym przypisuje się określone cechy. Dyskusja o różnicach pokoleniowych rozgorzała na dobre, podsycana dodatkowo zmianami w środowisku biznesowym.

Koncentracji na budowaniu zaangażowania towarzyszy wzrost popularności strategii Diversity, Equity & Inclusion (DEI). Koncepcja ta powstała w USA już w latach 60. XX wieku, a w ostatnich latach - wraz z wejściem na rynek pracy pokolenia Z - dodatkowo zyskała na znaczeniu. Choć początkowo dotyczyła działań na rzecz równości płci, poszerzona została o kwestie rasowe, wyznaniowe czy związane z niepełnosprawnościami.

Podczas gdy skupialiśmy się na tych tematach, w tle zachodziły zmiany demograficzne. Michał Ziora, opisując sytuację demograficzną Polski w Kompendium HR w 2022 roku, pytał: „Kogo zatrudnimy, gdy zabraknie ludzi?”[1]. Wskazał na starzenie się społeczeństwa, spadek liczby osób w wieku przedprodukcyjnym, a także mniejszą liczbę osób w wieku produkcyjnym. GUS podaje, że do 2041 roku liczba osób po 50. roku życia wzrośnie do 18 milionów, co stanowić będzie ok. połowy Polaków[2]. Wynika z tego konieczność utrzymania aktywności zawodowej przez dłuższy czas. Potwierdzają to badania Pracuj.pl: już teraz 4 na 10 badanych w wieku 55-65 lat planuje nadal pracować zawodowo po przekroczeniu wieku emerytalnego[3]. Silver tsunami nie tyle nadciąga, co już opanowuje naszą rzeczywistość.

Jeszcze nigdy nie mieliśmy tylu pokoleń współistniejących na rynku pracy. Spotkamy na nim aktywnych zawodowo przedstawicieli baby boomersów oraz pokoleń X, Y i Z. Lada moment dołączy do nich pokolenie alfa (osoby urodzone po 2011 roku), wciąż stanowiące niewiadomą i przyjmowane z dużymi obawami. Poszczególne pokolenia różnią się między sobą. Wychowywały się w innych warunkach, są na różnych etapach życia, mają inne podejściem do pracy czy preferencje komunikacyjne. Próba charakterystyki pokoleń skutkuje pewną generalizacją, pokutują również stereotypy:

• Młodych posądza się o roszczeniowość, brak odporności lub niepoważne podejście do pracy.
• Starszym osobom przypisuje się skostniałość, brak zdolności do adaptacji, nieumiejętność korzystania z nowych technologii oraz brak witalności.

Stereotypy krzywdzą obie strony. Różne instytucje badawcze starają się im przeciwstawić, udostępniając dane dotyczące aktywności i zdrowia osób po 50. roku życia, znajomości nowoczesnych technologii w tej grupie oraz zainteresowania młodych osób zakładaniem własnych firm. Strategie DE&I dryfują w stronę różnorodności wiekowej, a kampanie rekrutacyjne dużych graczy na rynku edukują nie tylko pokolenie Z, ale również Silversów, podkreślając korzyści wynikające z współpracy ze starszymi pokoleniami.

Możesz pomyśleć: mnie to nie dotyczy, świetnie sobie radzimy w naszym „młodym i dynamicznym zespole”. Zbliża się AI, automatyzacja, kwitną migracje zarobkowe. Ale czy na pewno to rozwiązuje problem?

Pomijając fakt, że młode i dynamiczne zespoły też się zestarzeją, rezygnując z różnorodności, tracimy możliwość korzystania z doświadczeń przy jednoczesnym wykorzystaniu nowych okazji. W 87% przypadków zróżnicowane zespoły podejmują lepsze decyzje niż zespoły jednorodne [4]. Badania w tym zakresie prowadzone są od lat i każde wskazuje na przewagę zróżnicowania. Wystarczy przypomnieć zespół Apollo M. Belbina (lata 70-te XX w.). Różnorodność pozwala na innowacyjność opartą na solidnych podstawach… o ile będziemy chcieli z niej skorzystać i ją zrozumieć.

Już na poziomie firmy warto stworzyć warunki, które wspierać będą funkcjonowanie w organizacji różnorodnych grup wiekowych. Zgodnie z raportem FOB[5] jedynie 22% firm kieruje sformalizowane działania DE&I do osób 50+. Samo zatrudnianie osób po 50-tce jest dla wielu oznaką braku dyskryminacji. Częściej spotyka się otwartość na rozwiązania kierowane do młodszych pracowników (co wynika z wcześniejszych priorytetów HR). Przykładowe obszary, w których możemy podejmować działania to:

• Zdefiniowanie potrzeb rekrutacyjnych bazując na kompetencjach, zamiast kryteriach zbliżonych do lat doświadczenia czy opartych na stereotypach (np. młody = energiczny).
• Umożliwienie różnych form współpracy - preferencje mogą się zmieniać, z czasem może okazać się, że osoby w wieku emerytalnym będą preferować współpracę opartą o umowy stereotypowo przypisywane ludziom młodym.
• Elastycznością w zakresie dostępności - umowy na niepełny etat, ale także na wykonanie zlecenia czy dzieła. To wspiera korzystanie z doświadczenia starszych współpracowników, którzy mogą nie chcieć już podejmować pełnoetatowej pracy.
• Elastyczność organizacji pracy - praca zdalna lub hybrydowa, godziny pracy, dobór narzędzi, itp.
• Kafeteryjne oferty benefitowe, z których każdy niezależnie od wieku będzie mógł wybrać coś dla siebie.
• Ścieżki i formy rozwoju - uwzględniające reskilling i upskilling, zmiany ról nie tylko w ramach awansów pionowych, programy mentoringowe itp.

Ważne jest, aby budować świadomość liderów w zakresie możliwości, jakie niesie ze sobą różnorodność wiekowa, jak i sposobu pracy czy komunikacji w takim zespole. Warto zacząć od kilku obszarów:

• Świadomość różnic i ich przyczyn związanych chociażby z czasami, w których dorastały dane generacje - rozumiejąc zaplecze prościej komunikować się i znaleźć wspólną przestrzeń.
• Indywidualne podejście - zrozumienie potrzeb i elastyczność w obrębie zespołu. Sprawiedliwość w traktowaniu nie znaczy dla każdego to samo, szczególnie w zakresie komunikacji managerskiej. Pamiętajmy, że pokolenie to nie łatka, każdy człowiek może się różnić, niezależnie od wieku.
• Jasne cele i oczekiwania - komunikowane od samego początku. Zastanówmy się, które z nich wynikają z przyzwyczajeń, opinii lidera, a które są niezbędne dla osiągnięcia celu.
• Kontraktowanie zespołu - przy wypracowywaniu kontraktów zespołowych możemy poznać perspektywę pracowników oraz znaleźć rozwiązania sprzyjające współpracy ponad różnicami.
• Tworzenie okazji - do wymiany doświadczeń w zespole, bliższej współpracy, poznawania perspektyw, ale także do doceniania zarówno inicjatywy i świeżości, jak i doświadczenia, pokazywania mocnych stron pracowników.
• Budowanie struktury komunikacyjnej zespołu - otwartości na różne preferencje komunikacyjne, reagowanie na nieporozumienia, budowanie zwyczajów komunikacyjnych.

Liderze, niezależnie które pokolenie reprezentujesz:

• Słuchaj - jeśli jesteś gotowy/a słuchać innych, a nie tylko pokazywać siebie, łatwiej zrozumiesz inne podejście, komunikację oraz znajdziesz wspólne punkty.
• Nie oceniaj - nie trudno jest przykleić łatkę zacofanego boomera lub nowoczesnego roszczeniowca. Staraj się znaleźć przyczynę danego zachowania i budować rozwiązania.
• Doceń inny punkt widzenia - wyjdź poza swoje ramy. Nie musisz od razu zmieniać filozofii życiowej, wystarczy świadomość, że ktoś może myśleć inaczej.
• Różnicuj swoje otoczenie - podczas przerwy na kawę nawiązuj kontakt ze starszymi i młodszymi współpracownikami.
• Próbuj nowych dróg - nowych technologii, pomysłów, jak i tych nieco zakurzonych sposobów postępowania. Twój sposób pracy nie jest jedynym skutecznym.
• Pokazuj szerszy obraz - wprowadzaj kontekst do komunikatów, a innym łatwiej będzie zrozumieć Twój punkt widzenia.
• Gromadź wiedzę - tę sprawdzoną, popartą doświadczeniem i tę opartą na nowoczesnym trendach.

[1] https://wyzwaniahr.pracuj.pl/kompendium-hr/edycja-2024/ 

[2] https://stat.gov.pl/

[3] Badanie Pracuj.pl „Nowe prawa rekrutacji”, marzec 2023.

[4] https://globaldiversitypractice.com/

[5] FOB, Zarządzanie różnorodnością w Polsce, raport z badania 10-lecia Karty Równości w Polsce, 2022.

AUTOR:
Anna Bartosińska - HR Business Partner (Arche Consulting)